Los expertos en resiliencia comparten las mejores formas de maximizar la creatividad en tiempos de estrés y transición

Kendall Kazor es miembro del equipo de la Escuela de Desarrollo de Personas para Googlers de Google, que produce Resiliencia en Google, un podcast que examina la ciencia detrás de la resiliencia y el alto rendimiento. Esta entrevista extraída presenta una conversación de la temporada 2.

La creatividad puede ser difícil de definir, pero es una habilidad esencial en la fuerza laboral actual. La creatividad nos ayuda a resolver los desafíos existentes y a visualizar nuevas oportunidades, y muchas de las empresas más innovadoras del mundo la consideran un factor X.

A medida que el ritmo de trabajo y la conectividad aumentan constantemente, ¿cómo creamos el espacio que necesitamos para generar nuestras mejores ideas? ¿Podemos ser creativos y productivos al mismo tiempo? ¿Y cómo mantenemos encendida la chispa creativa, incluso cuando empezamos a sentirnos agotados? Estas son preguntas que escuchamos a menudo de Googlers, pero no son preguntas exclusivas de Google.

En abril de este año, lanzamos una serie de podcasts para ayudar a las personas a comprender mejor la resiliencia, que definimos como la capacidad de responder y recuperarse del estrés. Cada episodio empareja a neurocientíficos y psicólogos con entrenadores de rendimiento mental que discuten la ciencia detrás de la resiliencia, junto con formas efectivas de reaccionar ante el cambio y otros desafíos diarios.

En el primer episodio de la segunda temporada del podcast, nos enfocamos en la creatividad, específicamente, cómo recargarnos y maximizar la creatividad durante los períodos de gran estrés y transición. Para esta conversación, nos acompañó el antropólogo digital y autor Rahaf Harfoush y el profesor asociado de psicología del deporte y el rendimiento en la Universidad de Nottingham Trent, el Dr. Mustafa Sarkar .

Todos nos esforzamos por dar lo mejor de nosotros y, a menudo, lo equiparamos con ser productivos. Rahaf, usted escribió un libro llamado “Hustle and Float”, que es un concepto útil para pensar en la productividad. ¿Puedes explicarlo?

Rahaf Harfoush:“Hustle and float” es una frase tomada del rafting en aguas bravas. Es la idea de que, para tener un buen viaje de rafting, se necesita una mezcla de ajetreo y flotación. Hay un período en el que tienes que esforzarte para que la balsa vaya donde tú quieres que vaya, para que avance. Pero también hay períodos en los que hay que levantar el remo y dejar que el río haga el trabajo. Demasiado de uno u otro arruinará su viaje. Demasiado ajetreo y te cansarás y cometerás errores que pueden ser peligrosos. Demasiado flotador, y es aburrido; no llegas a donde quieres ir y estás a merced del río. La idea es que, para navegar con éxito, tenemos que equilibrar cuándo hacemos el trabajo y cuándo lo hace el río. Y eso se aplica fácilmente a la cultura de la productividad: estamos tan acostumbrados a apresurarnos que no recordamos cómo flotar.

La creatividad ayuda a resolver grandes problemas, lo que la convierte en una capacidad de liderazgo fundamental que todos necesitamos. Mustafa, cuando consideramos la resiliencia del equipo, la creatividad es una parte clave para navegar los desafíos y la incertidumbre. Estudias equipos de alto rendimiento. ¿Qué ha notado específicamente sobre los gerentes y otros líderes?

Mustafa Sarkar: El aprendizaje en equipo es vital para la resiliencia; los equipos que están en la misma longitud de onda son más capaces de responder como colectivo a situaciones difíciles. Los equipos necesitan tiempo y espacio para desempeñarse de esta manera, y los líderes son fundamentales para dar forma a un entorno y crear intencionalmente tiempo y espacio para la creatividad. Los líderes efectivos también tienen influencia sobre las ideas que se generan.

Priorizar el tiempo y el espacio para la creatividad es muy importante. Pero existe la idea errónea de que priorizar la creatividad se produce a expensas de la productividad. ¿Cómo superamos eso para adoptar la idea de que el trabajo enfocado y el desapego dan a los equipos una ventaja competitiva?

Harfoush: Dado que definimos la productividad como una salida visual continua, tendemos a obsesionarnos con el rendimiento laboral visible. Para la mayoría de nosotros, el trabajo visible (la presentación al cliente, el informe final de investigación) es solo una fracción de nuestro proceso, quizás el 25 %. El 75 % restante no se ve, por lo que creemos que es invisible para el rendimiento. Y, desde una perspectiva de resiliencia, estamos acostumbrados a optimizar y agotarnos como si fuera un estado final para celebrar, en lugar de tratar nuestra energía creativa como un recurso sostenible para renovar y reponer estratégicamente.

Sarkar: Hay una analogía sobre la batería de un teléfono celular: como humanos, a menudo esperamos hasta que tengamos un 5 % de energía para recargar, pero nunca esperaríamos hasta que nuestro teléfono tenga un 5 % de energía para cargarlo. Probablemente comenzaríamos a cargarlo al 30%. ¿Por qué lo hacemos con nuestros teléfonos pero no con nosotros mismos?

Sabemos que nuestras mejores ideas y nuestros mejores momentos de desempeño vienen después del resto, y lo vemos probado por atletas profesionales todo el tiempo. ¿Por qué es tan difícil reducir la velocidad?

Harfoush: Hay un mito que dice que tu éxito depende únicamente de tu capacidad para trabajar duro. Y que cada vez que no estés demostrando activamente que estás trabajando duro, estás indicando que no mereces tu propio éxito. En realidad, sabemos que el trabajo duro puede mover la aguja, sí, pero hay muchos otros factores.

Sarkar: Una cosa importante a considerar cuando hablamos de devoción al trabajo es la identidad y lo que llena tu vida fuera del trabajo. Si tiene múltiples identidades, si es padre, madre, futbolista, deportista, cocinero, lo que sea, considerará que esos aspectos de su vida son muy importantes. Pero si su identidad está únicamente ligada al trabajo, esa es la única forma en que se verá a sí mismo y su éxito.

A menudo, hay una insignia de honor en torno a lo duro que trabajamos todos, especialmente entre los de alto rendimiento. ¿Cómo pueden las empresas cambiar ese sistema de creencias?

Sarkar: La resiliencia se cultiva por diseño, no por defecto. No sucede automáticamente, y por eso es tan importante centrarse en el entorno de trabajo. Como líder o gerente, debe concentrarse en crear proactivamente un entorno en el que sea seguro para las personas hablar cuando ven cosas que no son saludables y crear oportunidades en las que pueda levantar la mano y reconocer sus propios errores.

Harfoush: Para construir sobre eso, es importante considerar preguntas que contribuyan al medio ambiente: ¿Cómo se ve el éxito aquí? ¿Qué comportamientos consideramos aspiracionales? ¿Cómo medimos el rendimiento? ¿Cómo definimos el rendimiento?

También animo a los clientes a comenzar con pequeños experimentos. Haz hipótesis sobre lo que crees que puedes probar a través de la experimentación. Tal vez verá un mejor pensamiento estratégico y menos errores cuando las personas no se vean privadas de sueño y estresadas. Obtenga los datos y construya sobre lo que aprende.

Una de las principales preguntas que recibimos de los gerentes de personas en Google ha sido: ¿Qué puedo hacer ahora para aumentar la resiliencia y la productividad de mi equipo en el futuro? ¿Cual es tu consejo?

Sarkar: La resiliencia se reduce a cultivar relaciones, particularmente debido al trabajo remoto e híbrido. Hay un dicho que dice que “los extraños no pueden hacer equipo”, y muchos de nosotros estamos ahora en una situación en la que no conocemos a nuestros compañeros de equipo. Trabajar para cultivar relaciones y valores compartidos es más crítico que nunca.

Harfoush: La productividad es un reflejo de un sistema y puede ser lo que quieras. Entonces, si desea aumentar la productividad de su equipo, es fundamental especificar qué significa eso. ¿Es mayor el tiempo para el trabajo profundo? ¿Más períodos de intensa colaboración? ¿Eliminar las distracciones a través de la priorización?

Otra cosa en la que deben pensar los gerentes es la lucha contra la fragilidad, no solo ayudar a su equipo a ser productivo y resistente a través de la disrupción, sino usar la disrupción para crecer y ser mejor. Como pensadores estratégicos, tenemos que ser adaptables y receptivos, desafiar las suposiciones y evolucionar. Todas esas cosas requieren una relación diferente para cambiar. Entonces, como líderes, debemos realmente llegar a conocernos a nosotros mismos, nuestra creatividad, nuestra energía y lo que nos agota y nos reabastece.

Tomado de: https://www.thinkwithgoogle.com/future-of-marketing/management-and-culture/team-resilience/